Resilienz von Führungskräften & Organisationen

Jun.-Prof. Dr. Charlotte Förster

Wie Führungskräfte & Organisationen kritische Situationen erfolgreich und nachhaltig bewältigen

Charlotte Förster ist Juniorprofessorin für Europäisches Management an der Technischen Universität Chemnitz. Aufbauend auf ihrer Arbeit an der Johannes Kepler Universität Linz (Österreich) beschäftigt sie sich mit Pandemiemanagement. In diesem Zusammenhang untersucht sie derzeit die organisationale Resilienz von Krankenhäusern, die besonders vom Coronavirus (SARS-CoV-2) betroffen sind. Sie arbeitet nach wie vor als Projektpartner an der Johannes Kepler Universität in Linz.

Charlotte Förster promovierte drei Jahre zum Thema Resilienz von Führungskräften an der Technischen Universität Dresden, die sie 2019 abschloss. Den Grundstein dafür legte sie mit ihrem Master in Betriebswirtschaftslehre, den sie ebenfalls an der Technische Universität Dresden absolvierte. Zuvor studierte Charlotte Förster International Business an der Universität Paderborn. Während ihres Bachelorstudium entschied sie sich für die Fremdsprachen Englisch und Spanisch, die später noch durch Französisch ergänzt werden sollten. Im Rahmen ihres Studiums verbrachte Charlotte Förster auch ein Auslandssemester im spanischen Sevilla (Universidad de Sevilla).

Charlotte Förster arbeitete als wissenschaftliche Mitarbeiterin für das Insitutut für Personalführung und Veränderungsmanagement der Johannes Kepler Universität Linz (Österreich), für die Juniorprofessur für strategisches Management an der Technischen Universität Dresden sowie für Evangelische Hochschule Dresden. Für letztere schrieb Charlotte Förster ein vom BMBF gefördertes Personalentwicklungskonzept. Sie erhielt Lehraufträge von der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus-Senftenberg, der Technischen Universität Chemnitz sowie der Sächsischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Dresden.Darüber hinaus arbeitete sie als Beraterin für (personal)strategische Frage für die Evangelische Hochschule Dresden.

Im Rahmen ihrer Forschung hat Charlotte Förster nicht nur verschiedene Studien zur Resilienz von Führungskräften durchgeführt, sondern befasst sich auch mit den Themen der positiven Führung, organizationalen Krisen, organizationaler Resilienz und hochzuverlässigen Organisationen, sogenannten High Reliability Organizations (HROs).

Charlotte Förster
Charlotte FörsterJun.-Prof. Dr. rer. pol.
Curriculum Vitae
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Academic education

04/2016 – 07/2019 Doctoral studies in Strategic Management, Technical University of Dresden; Cumulative dissertation titled as „Leaders’ resilience: A theoretical and empirical analysis” (submitted on 12/18/2018; magna cum laude)

10/2012 – 06/2015 Master program of Business Administration, Technical University of Dresden; Corporate Development and Innovation, Economics, Business Intelligence

10/2008 – 09/2012 Bachelor program of International Business Studies, University of Paderborn

09/2011 – 03/2012 Semester abroad, University of Seville, Spain

Professional experiences

Since 04/2021 Junior professor for European Management (research focus: pandemic management), Technical University of Chemnitz.

04/2021 – 12/2021 Project partner in the COVRES project, Johannes-Kepler University, Business School (Austria).

01/2021 – 02/2021 External teaching assignment for the lecture “Introduction to Social Science Research” (video-based), Technical University of Chemnitz.

10/2020 – 03/2021 Co-Leading postdoctoral researcher in the research project “COVRES: Health Care Organizations’ Resilience in the Covid-19 Crisis: A Multi-Level Study Across Europe” (BUS Seed Project), Johannes-Kepler University, Business School (Austria).

10/2020 – 03/2021 Consultant for strategic (human resource) issues, University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden.

12/2019 – 07/2020 Research Associate for design of a HR development concept for the care sector, University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden.

01/2020 – 02/2020 Research Associate for a research project regarding leaders’ resilience at the Johannes-Kepler University in Linz (Austria)

04/2017 – 09/2019 Research Associate, Technical University of Dresden, Junior Professorship in Strategic Management

Grants, Awards and funding (selection)

BUS Seed Money for the high impact research project “COVRES: Health Care Organizations’ Resilience in the Covid-19 Crisis: A Multi-Level Study Across Europe” at the Business School of the Johannes-Kepler University, Austria, 06/2020

Travel Award of the Graduate Academy (Technical University of Dresden) in 2019, 2018, and 2017

great!ipid4all proofreading service of the Graduate Academy (Technical University of Dresden) in 2018

3rd prize of the Women's Award of the SPD state parliamentary group for the research project "Women leaders’ resilience - what makes them strong?", 03/2019

DAAD Congress Travel for the Academy of Management Meetings 2018 in Chicago

Publications

Förster, C. & Füreder, N. 2021. Wie können Führungskräfte zur Resilienz von (Gesundheits)Organisationen beitragen? Lehren aus der aktuellen COVID-19 Krise. Austrian Management Review (will be published in September 2021)

Förster, C., Füreder, N., & Reischauer, G. 2021. Mit Resilienz durch die COVID-19 Krise führen. Academica Superior.

Förster, C. & Duchek, S. (forthcoming). Leaders’ Resilience: What leaders can learn from the COVID-19 crisis.

Förster, C. & Duchek, S. (2019). Auf dem Weg zur resilienten Führungskraft. Vorbereiten – Reagieren – Anpassen. Personalführung, 04/2019

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Leaders’ resilience: A systematic literature review and future research agenda. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2018(1): 13879

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Resilienz von Führungskräften. Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Der Betriebswirt, 03/2018

Förster, C. & Duchek, S. (2017). What makes leaders resilient? An exploratory interview study. German Journal of Human Resource Management, 31(4): 281 – 306

Conference contributions

Füreder, N. & Förster, C. (2021) The role of the leader for healthcare organizations’ resilience. Lessons from the COVID-19, 45th workshop of the Scientific Commission Organization in the VHB, 09/22 – 09/24 (online).

Förster, C., Duchek, S. & Geithner, S. (2021). The dark side of medical systems: How healthcare institutions slowly but surely erode healthcare leaders’ resilience, Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/16 – 09/17, Düsseldorf, Germany.

Förster, C., Duchek., S., Geithner, S. & Krägler, M. (2021). Developing an integrated framework of healthcare leaders’ resilience, Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/16 – 09/17, Düsseldorf, Germany.

Förster, C., Duchek, S., Paparella, C. & Güttel, W. (2021). Paradoxical leadership behavior: How leaders contribute to organizational resilience, Academy of Management Meeting, 07/30 – 08/03 (online).

Förster, C., Duchek, S. & Geithner, S. (2021). The dark side of medical systems: How healthcare institutions slowly but surely erode healthcare leaders’ resilience, 37th EGOS Colloquium, 07/07 – 07/09 (online).

Förster, C., Duchek, S., Paparella, C. & Güttel, W. (2021). Paradoxical leadership behavior: How leaders contribute to organizational resilience, EURAM Conference, 06/16 – 06/18 (online).

Förster, C., Duchek., S., Geithner, S. & Krägler, M. (2021). Developing an integrated framework of healthcare leaders’ resilience, EURAM Conference, 06/16 – 06/18 (online).

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2020). Women leaders' resilience: How women reach and succeed in leadership positions. Academy of Management Meeting, 08/07 – 08/11, Vancouver, Canada (online).

Güttel, W., Duchek, S., Förster, C. & Paparella, C. (2020). Leaders’ behavior for the development of resilient organizations: An empirical investigation. Part of the AoM Symposium: Work-related Resilience and its Various Faces: Integration through Cross-level Investigations. Academy of Management Meeting, 08/07 – 08/11, Vancouver, Canada (cancelled due to COVID-19).

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2020). Women leaders’ resilience: main factors and implications for organizational practice. 36th EGOS Colloquium, 07/02 – 07/04, (online).

Förster, C., Leyh, C. & Duchek, S. (2019). What matters when it comes to leaders’ resilience? The meaning of individual, situational and behavioral factors. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/13, Munich, Germany.

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2019). Women leaders’ resilience: How women reach and succeed in leadership positions. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/13, Munich, Germany.                                                

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2019). Women leaders’ resilience: How women reach and succeed in leadership positions. EURAM Conference, 06/26 – 06/28, Lisbon, Portugal.

Förster, C. (2018). What impacts leaders` resilience on an individual, situational and behavioural level? Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/14, Munich, Germany.

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2018). Resilienzförderung mit LEGO Serious Play. SAGSAGANetwork Meeting, 09/28 – 09/29, Emden, Germany.

Förster, C. & Duchek, S. (2018): Leaders’ resilience: A systematic literature review and future research agenda. Academy of Management Meeting, 08/10 – 08/14, Chicago, USA.

Duchek, S., Förster, C., Güttel, W. H. & Paparella, C. (2018). Leaders' decision heuristics for the development of organizational resilience: An empirical investigation. 34th EGOS Colloquium, 07/05 – 07/07, Tallinn, Estonia.

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Leaders’ resilience - A systematic literature review and future research agenda. EURAM Conference, 06/19 – 06/22, Reykjavik, Iceland.

Förster, C. & Duchek, S. (2017). Leaders’ resilience for sustainability – A literature review. 10th Biennial International Conference of the Dutch HRM Network, 11/09 – 11/10, Nijmegen, Netherlands.

Förster, C. & Duchek, S. (2017). Resilience and leadership – A literature review. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/21 – 09/22, Paderborn, Germany.

Förster, C. & Duchek, S. (2016). Resilience and Leadership: Examining influencing factors of leaders’ resilience, EURAM Conference, 05/31 – 06/04, Paris, France.

Teaching experiences (subjects)

Supervision of bachelor and master theses (Technical University of Dresden & Chemnitz)


European Management I (Technical University of Chemnitz)

European Management II (Technical University of Chemnitz)

Introduction to Social Science Research (Technical University of Chemnitz)

Management and Corporate Ethics (Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg)

International Management (Saxon Administration and Business Academy)

Strategic Human Resource Management (Technical University of Dresden)

Strategic Management (Technical University of Dresden)

Bachelor seminars & Research seminars (Technical University of Dresden)

Languages

German (native language) English, including commercial English (fluent) Spanish, including commercial Spanish (good) French (advanced beginner)

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Resilienzforschung:

Resilienz von Führungskräften

Wie Führungskräfte kritische Situationen erfolgreich und nachhaltig bewältigen

Aktuelle Entwicklungen wie Globalisierung und die Digitalisierung haben zu veränderten Arbeitswelten geführt. Diese sind vor allem geprägt durch einen raschen Wandel und ein höheres Belastungsniveau. Die jährlichen Kosten, die der Wirtschaft infolge von arbeitsbedingter Überbelastung entstehen, steigen in diesem Zusammenhang seit Jahren. Der Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz zufolge, fallen diese dabei in direkter sowie indirekter Form an. Während sich die direkten Kosten unmittelbar dem arbeitsbedingten Stress zuordnen lassen (z.B. Präventivmaßnahmen), entstehen indirekten Kosten tendenziell als Ergebnis der arbeitsbedingten Belastung (z.B. geringere Arbeitsproduktivität bedingt durch erhöhten Krankenstand oder Fluktuation). Direkte Kosten stellen somit nur die Spitze des Eisbergs dar (EU-OSHA, 2014).

Ein Buzzword, was in diesem Zusammenhang immer wieder fällt und als das Ergebnis andauernder arbeitsbedingter Belastung betrachtet werden kann, ist Burnout. Burnout, definiert als der „Zustand der Erschöpfung der Ressourcen und der Energie einer Person“ (aus dem Englischen übersetzt; Sharma 2007: 23), ist kein neues, aber ein stetig zunehmendes Problem in der Arbeitswelt. Auch wenn dieses Problem zunächst erst einmal alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer betrifft, so nimmt die Führungskraft hier dennoch eine besondere Rolle ein. Dies liegt darin begründet, dass Führungskräfte häufig eine entscheidende Schlüsselposition hinsichtlich der Unternehmensleistung innehaben. Gelingt es ihnen nicht, effektiv mit den aktuellen Entwicklungen umzugehen, hat dies nicht nur negative Folgen für die Führungskräfte selbst (z.B. Überlastung), sondern auch für die beteiligten Arbeitnehmerinnen und Arbeitsnehmer (z.B. Demotivation) sowie die gesamte Organisation (z.B. geringere Produktivität). Weiterhin sind Führungsaufgaben meistens besonders herausfordernd. Führungskräfte stehen somit häufig unter einem enormen Druck, wodurch sich das Risiko eines sogenanntes managerial Burnout weiter erhöht.

Kann eine Führungskraft dies nicht meistern, kann das nicht nur für die Führungskraft selbst, sondern auch für ihre oder seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das ganze Unternehmen schwerwiegende Konsequenzen haben. Um einen solchen Trickle-Down-Effekt zu verhindern, müssen Führungskräfte, die das Wohl ihrer Mitarbeitenden und das des Unternehmens in den Fokus stellen, ihre eigene Resilienz ständig im Blick haben, sich selbst kritisch hinterfragen und falls nötig Maßnahmen ergreifen, ihre Resilienz zu stärken. Resilienz, definiert in diesem Zusammenhang als „positive Entwicklung trotz Risiken oder Widrigkeiten“ (aus dem Englischen übersetzt; Wright, Masten & Narayan, 2013; Foerster & Duchek, 2017, 2018), bezieht sich nicht nur auf die einfache Abstinenz von psychischen Störungen, sondern auf das insgesamt verbesserte physische und psychische Wohlbefinden (Davydov, Stewart, Ritchie & Chaudieu, 2010; Foerster & Duchek, 2017; Truffino, 2010).

Resilienz von Gesundheitsorganisationen in der COVID-19 Krise (COVRES)

Das Projekt führe ich in Kooperation mit Prim. Priv.-Doz. Dr. Bernd Lamprecht (Lungenheilkunde, Kepler Universitätsklinikum), Dr. Georg Reischauer (WU) und Mag. Nina Füreder (JKU) durch.

Obwohl die Gefahr einer globalen Pandemie alles andere als unerwartet war, scheint Europa die Ausbreitung von COVID-19 aus heiterem Himmel getroffen zu haben. In diesem Zusammenhang, kritisierte Bill Gates bereits 2015 für "den nächsten Ausbruch? Wir sind nicht bereit" (aus dem Englischen übersetzt; Gates, 2015). Neben der Gefahr einer Antibiotikaresistenz wurden von der WHO auch auf das Auftreten und die Ausbreitung von Ebola sowie einer potenziellen Krankheit X im Hinblick auf einen unbekannten Erreger als eine von zehn Bedrohungen der globalen Gesundheit hingewiesen (WHO, 2019). Darüber hinaus veröffentlichte die WHO 2017 einen spezifischen Leitfaden, welcher sich mit der nationalen und internationalen Vorbereitung und Reaktion auf Pandemien befasst (WHO, 2017; Rouleau et al., 2020). Der 2009 erstmals veröffentlichte Leitfaden wurde auf der Grundlage der Lehren aus der Influenza A (H1N1) 2009 überarbeitet (WHO, 2017). Die Gefahr einer globalen Pandemie kann somit wohl kaum als unerwartet beschrieben werden, insbesondere da, bedingt durch den SARS-Ausbruch 2003 sowie die Ausbreitung von MERS-CoV 2012, COVID-19 nicht als völlig unbekannte Krankheit bezeichnet werden kann.

Nichtsdestotrotz und obwohl China bereits zuvor betroffen war, waren wir auf diese Art von Ausbruch nicht vorbereitet. Erschwerend kommt noch dazu, dass viele Länder den Sommer nicht ausreichend nutzten, um sich umfassend auf eine mögliche zweite Welle vorzubereiten. Diese traf sie nun mit voller Wucht, während andere Länder wie Neuseeland oder Taiwan die Früchte ihrer Antizipationsbestrebungen und Vorbereitung ernteten.

Wie uns das Auftreten von COVID-19 eindrucksvoll gezeigt hat, ist die Notwendigkeit für Organisationen resilient zu sein niemals größer gewesen. Besonders groß ist diese Notwendigkeit allerdings für Organisationen, welche der systemrelevanten Infrastruktur angehören, wie beispielsweise Krankenhäuser. Da diese Gesundheitsorganisationen, insbesondere in Krisenzeiten, besonders stark durch ihre Führungskräfte beeinflusst werden, möchten wir erforschen, wie die Resilienz von Organisationen mit der ihrer Führungskräfte zusammenhängt. Die aktuelle COVID-19 Situation bietet hierzu eine geeignete Möglichkeit.

Indem wir die Resilienz von Gesundheitsorganisationen aus einer mehrstufigen Perspektive betrachten, möchten wir zur Erforschung einer der vermutlich größten Herausforderungen der modernen Menschheit beitragen (Tourish, 2020). Insbesondere da diese Krise vermutlich nicht die letzte globale Pandemie sein wird, möchten wir darüber hinaus nützliche Implikationen für die Gesundheitspraxis ableiten.

Weiter Informationen finden Sie unter:

https://www.jku.at/business-school/forschung/bus-seed-projekte/

https://www.jku.at/institut-fuer-personalfuehrung-und-veraenderungsmanagement/

Aktuelle und abgeschlossene Foschungsprojekte:


  • Die Bedeutung der Führungskraft für die Resilienz von Gesundheitsorganisationen in der COVID-19 Krise
  • Paradoxes Führungsverhalten und die Bedeutung für die organizationale Resilienz
  • Resilienz von Führungskräften um Gesundheitssystem
  • Resilienz von weiblichen Führungskräften
  • Die Entwicklung einer Resilienzskala für Führungskräfte
  • Resilienzfaktoren von Führungskräften auf individueller, situativer und Verhaltensebene
  • Resilienz von Führungskräften – die Entwicklung einer Forschungsagenda
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Resilienzberatung & -training:

Globalisierung, Digitalisierung und der allgemein schärfer werdende Wettbewerbsdruck haben die Arbeitswelt verändert. Sie ist zunehmend komplexer und schnelllebiger geworden, geprägt von stetigem Wandel, hohem Zeitdruck und fehlenden Erholungsphasen. Das daraus resultierende Belastungsniveau stellt eine Bedrohung der physischen und psychischen Gesundheit dar und kann u.a. in psychischen Erkrankungen wie Burnout enden.

Dieses Problem betrifft zunächst einmal alle Arbeiterinnen und Arbeitnehmer. Dennoch spielt die Führungskraft hierbei eine besondere Rolle. Dies liegt nicht nur daran, dass die Führungskraft für das Unternehmen eine strategische Ressource darstellt, sondern auch daran, dass der Stress der Führungskraft die Gesundheit anderer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Unternehmen durch einen möglichen Trickle-down-Effekt bedroht. Daher ist die Förderung der Resilienz von Führungskräften nicht nur für die allgemeine Gesundheit und Effizienz im Unternehmen relevant, sondern auch, insbesondere in Zeiten einer stetig komplexer und schnelllebig werdenden Wirtschaft, ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.

Resilienz als die Fähigkeit mit kritischen Situationen effektiv umgehen zu können und bestenfalls an diesen sogar wachsen zu können, hat sich in diesem Kontext als wesentlich für die physische und psychische Gesundheit der Führungskraft, aber auch für die Gesundheit und Effizienz anderer Arbeiternehmerinnen und Arbeiternehmer im Unternehmen herausgestellt.

Basierend auf eigenen Studienergebnissen (siehe Foerster & Duchek, 2017, 2018, 2019) konnte ein nachhaltiger Ansatz für eine Resilienzförderung, insbesondere für Führungskräfte, entwickelt werden. Wesentliche Bestandteile sind hier nicht nur das Resilienztraining mit LEGO® Serious Play®, sondern auch die Erfassung des Status Quo, also der vorherrschenden Situation im Unternehmen.

Jeder der im Folgenden vorgestellten Bausteine kann einzeln sowie als Packet gebucht werden. Individuelle Anpassungen sind in Absprache möglich. Die Preisfindung erfolgt ebenfalls in individueller Absprache.
Status Quo - Erfassung des Status Quo – Messung der Resilienz und Herausforderungen im Unternehmen

 Um ein adäquates Bild von der Situation im Unternehmen zu erhalten, ist es zunächst wichtig die Resilienz sowie bestehende Herausforderungen im Unternehmen zu messen. Dies kann mittels einer Online Befragung realisiert werden. Um einen tieferen Einblick in die Situation zu erhalten, können auch einzelne Interviews geführt werden. Die Resilienz der Führungskraft kann einerseits durch die Führungskraft selbst z.B. durch den Aufbau von Fähigkeiten, aber auch durch das Unternehmen z.B. durch die arbeitsbezogene Umfeldgestaltung gefördert werden. Wichtig ist aber, dass sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen die getroffenen Maßnahmen durch ein aktives Mitwirken unterstützen.

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