Leaders´ & Organizational Resilience

Jun.-Prof. Dr. Charlotte Förster
How leaders & organizations deal with critical situations successfully and sustainably

Charlotte Förster is Junior Professor for European Management at the Technical University of Chemnitz. Building on her previous work at the Johannes Kepler University Linz (Austria), her research focuses on pandemic management. Along this line, she currently investigates organizational resilience in hospitals affected by the current corona virus (SARS-CoV-2) around the globe.

Charlotte Förster received her PhD from the Technical University Dresden. After three years examining leaders' resilience, she graduated in 2019. The foundation for this was laid in 2015 when she got her master's degree in business administration that she also received from the Technical University of Dresden. Charlotte Förster previously completed her bachelor’s degree in International Business at the University of Paderborn. During the bachelor study program, she chose English and Spanish as foreign language, which she later supplemented by French. As part of this study program Charlotte Förster also spent a semester abroad in Seville, Spain (Universidad de Sevilla).

Charlotte Förster worked as research associate for the Institute of Leadership and Change Management at the Johannes Kepler University in Linz (Austria), for the Junior Professorship for Strategic Management at the Technical University of Dresden and for the University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden. For the latter, she designed a Human Resource concept funded by the Federal Ministry of Education and Work. She also received teaching assignments at the Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, the Technical University of Chemnitz and the Saxon Administration and Business Academy in Dresden. Charlotte Förster also worked as consultant for strategic (human resource) issues for the University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden.

As part of her research, Charlotte Förster has not only conducted various studies on leaders’ resilience, but also deals with the topics of positive leadership, organizational crises, organizational resilience and highly reliable organizations (HROs).
Charlotte Förster
Charlotte FörsterJun.-Prof. Dr. rer. pol.
Curriculum Vitae
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Academic education

04/2016 – 07/2019 Doctoral studies in Strategic Management, Technical University of Dresden; Cumulative dissertation titled as „Leaders’ resilience: A theoretical and empirical analysis” (submitted on 12/18/2018; magna cum laude)

10/2012 – 06/2015 Master program of Business Administration, Technical University of Dresden; Corporate Development and Innovation, Economics, Business Intelligence

10/2008 – 09/2012 Bachelor program of International Business Studies, University of Paderborn

09/2011 – 03/2012 Semester abroad, University of Seville, Spain

Professional experiences

Since 04/2021 Junior professor for European Management (focus: European pandemic management), Technical University of Chemnitz

10/2020 – 03/2021 Leading postdoctoral researcher in the research project “COVRES: Health Care Organizations’ Resilience in the Covid-19 Crisis: A Multi-Level Study Across Europe” (BUS Seed Project), Johannes-Kepler University, Business School (Austria)

10/2020 – 03/2021 Leading postdoctoral researcher in the research project “COVRES: Health Care Organizations’ Resilience in the Covid-19 Crisis: A Multi-Level Study Across Europe” (BUS Seed Project), Johannes-Kepler University, Business School (Austria)

10/2020 – 03/2021 Consultant for strategic (human resource) issues, University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden.

12/2019 – 07/2020 Research Associate for design of a HR development concept for the care sector, University of Applied Sciences for Social Work, Education and Nursing Dresden.

01/2020 – 02/2020 Research Associate for a research project regarding leaders’ resilience at the Johannes-Kepler University in Linz (Austria)

04/2017 – 09/2019 Research Associate, Technical University of Dresden, Junior Professorship in Strategic Management

Grants, Awards and funding (selection)

BUS Seed Money for the high impact research project “COVRES: Health Care Organizations’ Resilience in the Covid-19 Crisis: A Multi-Level Study Across Europe” at the Business School of the Johannes-Kepler University, Austria, 06/2020

Travel Award of the Graduate Academy (Technical University of Dresden) in 2019, 2018, and 2017

great!ipid4all proofreading service of the Graduate Academy (Technical University of Dresden) in 2018

3rd prize of the Women's Award of the SPD state parliamentary group for the research project "Women leaders’ resilience - what makes them strong?", 03/2019

DAAD Congress Travel for the Academy of Management Meetings 2018 in Chicago

Publications

Förster, C. & Duchek., S. (forthcoming). Leaders’ Resilience: What leaders can learn from the COVID-19 crisis.

Förster, C. & Duchek, S. (2019). Auf dem Weg zur resilienten Führungskraft. Vorbereiten – Reagieren – Anpassen. Personalführung, 04/2019

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Leaders’ resilience: A systematic literature review and future research agenda. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2018(1): 13879

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Resilienz von Führungskräften. Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Der Betriebswirt, 03/2018

Förster, C. & Duchek, S. (2017). What makes leaders resilient? An exploratory interview study. German Journal of Human Resource Management, 31(4): 281 – 306

Conference contributions

Förster, C., Duchek, S., Paparella, C. & Güttel, W. (2021). Paradoxical leadership behavior: How leaders contribute to organizational resilience, Academy of Management Meeting, 07/30 – 08/03 (online).

Förster, C., Duchek, S. & Geithner, S. (2021). The dark side of medical systems: How healthcare institutions slowly but surely erode healthcare leaders’ resilience, 37th EGOS Colloquium, 07/07 – 07/09 (online).

Förster, C., Duchek, S., Paparella, C. & Güttel, W. (2021). Paradoxical leadership behavior: How leaders contribute to organizational resilience, EURAM Conference, 06/16 – 06/18 (online).

Förster, C., Duchek., S., Geithner, S. & Krägler, M. (2021). Developing an integrated framework of healthcare leaders’ resilience, EURAM Conference, 06/16 – 06/18 (online).

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2020). Women leaders' resilience: How women reach and succeed in leadership positions. Academy of Management Meeting, 08/07 – 08/11, Vancouver, Canada (online).

Güttel, W., Duchek, S., Förster, C. & Paparella, C. (2020). Leaders’ behavior for the development of resilient organizations: An empirical investigation. Part of the AoM Symposium: Work-related Resilience and its Various Faces: Integration through Cross-level Investigations. Academy of Management Meeting, 08/07 – 08/11, Vancouver, Canada (cancelled due to COVID-19).

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2020). Women leaders’ resilience: main factors and implications for organizational practice. 36th EGOS Colloquium, 07/02 – 07/04, (online).

Förster, C., Leyh, C. & Duchek, S. (2019). What matters when it comes to leaders’ resilience? The meaning of individual, situational and behavioral factors. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/13, Munich, Germany.

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2019). Women leaders’ resilience: How women reach and succeed in leadership positions. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/13, Munich, Germany.                                                

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2019). Women leaders’ resilience: How women reach and succeed in leadership positions. EURAM Conference, 06/26 – 06/28, Lisbon, Portugal.

Förster, C. (2018). What impacts leaders` resilience on an individual, situational and behavioural level? Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/12 – 09/14, Munich, Germany.

Duchek, S., Förster, C. & Scheuch, I. (2018). Resilienzförderung mit LEGO Serious Play. SAGSAGANetwork Meeting, 09/28 – 09/29, Emden, Germany.

Förster, C. & Duchek, S. (2018): Leaders’ resilience: A systematic literature review and future research agenda. Academy of Management Meeting, 08/10 – 08/14, Chicago, USA.

Duchek, S., Förster, C., Güttel, W. H. & Paparella, C. (2018). Leaders' decision heuristics for the development of organizational resilience: An empirical investigation. 34th EGOS Colloquium, 07/05 – 07/07, Tallinn, Estonia.

Förster, C. & Duchek, S. (2018). Leaders’ resilience - A systematic literature review and future research agenda. EURAM Conference, 06/19 – 06/22, Reykjavik, Iceland.

Förster, C. & Duchek, S. (2017). Leaders’ resilience for sustainability – A literature review. 10th Biennial International Conference of the Dutch HRM Network, 11/09 – 11/10, Nijmegen, Netherlands.

Förster, C. & Duchek, S. (2017). Resilience and leadership – A literature review. Autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB, 09/21 – 09/22, Paderborn, Germany.

Förster, C. & Duchek, S. (2016). Resilience and Leadership: Examining influencing factors of leaders’ resilience, EURAM Conference, 05/31 – 06/04, Paris, France.

Further conference contributions

Reviewer for the EURAM Conference 2018, 2020, 201 and for the Academy of Management Meetings 2020

Session Chair at the EURAM Conference 2018 in Reykjavik and at the autumn workshop of the Scientific Commission Human Resources in the VHB 2019 in Munich

Discussant at the 34th EGOS Colloquium 2018 in Tallinn

Languages

German (native language) English, including commercial English (fluent) Spanish, including commercial Spanish (good) French (advanced beginner)

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Resilience Research:

Leaders’ resilience

How leaders deal with critical situations successfully and sustainably

Current developments, such as globalization and digitalization, have led to changes in the world of work leading to generally higher pace and overall stress levels. The annual economic costs resulting from this work-related overload have been increasing for years. According to the European Agency for Safety and Health at Work, these costs can be divided into direct and indirect costs, whereby direct costs can be directly assigned to work-related stress (e.g. preventive measures), while indirect costs tend to arise as a result of work-related stress (e.g. lower work productivity due to increased sick leave or fluctuation). Thus, direct costs are only the “tip of the iceberg” (EU-OSHA, 2014).

One buzzword that has been repeatedly used in this context and that can be seen as a result of increasingly tough working conditions and excessive stress is burnout. Burnout defined as a “a state of depletion of a person’s resources and energy” (Sharma, 2007: 23) is not a new but an ongoing problem in the modern world of employment. Although this problem affects all people in the labor market, leaders often play key roles in this scenario because of their key position regarding corporate performance. If leaders fail to deal effectively with current developments, this will not only have negative consequences for the leaders themselves (e.g. overwork), but also easily for their employees (e.g. demotivation) and the entire organization (e.g. lower productivity). Leadership tasks are furthermore usually particularly challenging. Therefore, leaders are often under enormous pressure, which increases the risk of a managerial burnout.

If a leader is not able to deal with it, this can lead to serious consequences for the leader themselves, his or her employees and the entire company. In order to prevent such a trickle-down-effect, leaders who focus on their employees’ and company’s well-being must constantly keep an eye on their own resilience, critically reflecting themselves and, if necessary, take measures to strengthen their resilience. In this context, resilience defines “positive adaptation in the face of risk or adversity” (Wright, Masten & Narayan, 2013: 17; Foerster & Duchek, 2017, 2018) refers not only to the simple abstinence of mental disorders, but to an overall improved physical and psychological well-being (Davydov, Stewart, Ritchie & Chaudieu, 2010; Foerster & Duchek, 2017; Truffino, 2010).

Healthcare organizations’ resilience in the COVID-19 crisis (COVRES)

This research is conducted in cooperation with Prim. Priv.-Doz. Dr. Bernd Lamprecht (Clinic for Pulmonology, Kepler University Hospital), Dr. Georg Reischauer (WU) und Mag. Nina Fürender (JKU).

The spread of COVID-19 seems to have hit Europe out of the blue even though the threat of a global pandemic was definitely beyond the unexpected. Already back in 2015, Bill Gates criticized that for "[t]he next outbreak? We're not ready" (Gates, 2015). In addition to a WHO report on the ten threats to global health in 2019 that stressed, among others, the danger of antimicrobial resistance as well as the occurrence and spread of Ebola and a potential disease X in terms of an unknown pathogen (WHO, 2019), the WHO also released a specific guide “to inform and harmonize national and international pandemic preparedness and response” (WHO, 2017: 2; Rouleau et al., 2020). Initially published in 2009, the guide was revised based on the “lessons learned from the influenza A(H1N1) 2009” (WHO, 2017: 8). The thread of a global pandemic can thus hardly be described as unexpected just as, due to the SARS outbreak in 2003 and the emergence of MERS-CoV in 2012 (WHO, 2019), we cannot frame COVID-19 as a completely unknown disease.
Nonetheless, and despite the fact that China has been affected by the coronavirus before, we were not prepared for this type of outbreak. Even worse, most countries even did not use the summer to prepare thoroughly for a potential second wave which currently hit them with full force, whereas other countries, such as New Zealand or Taiwan harvest the fruits of their anticipation and preparation.
Therefore, as the occurrence of this virus has impressively demonstrated us, the need for organizations being resilient has never been more urgent, in particular for system-relevant infrastructure, such as hospitals. Since healthcare organizations heavily depend on their leaders, even stronger in times of crisis, such as during the current COVID-19 crisis, we aim to understand how the leader related to organizational resilience.
By examining health care organizations’ resilience from a multi-level perspective, we address one of “the grand challenges that confront our species” (Tourish, 2020: 107), especially since this crisis will probably not be the last global pandemic. Thus, we will provide useful implications for health care practice.

For further information, see:

https://www.jku.at/en/business-school/research/bus-seed-projects/

https://www.jku.at/en/institute-of-leadership-and-change-management/

Current or Completed Research Projects:

  • Considering the role of the leader for health care organizations in the COVID-19 pandemic.
  • Paradoxical leadership behavior and the meaning for organizational resilience.
  • Health care leaders’ resilience.
  • Women leaders’ resilience.
  • Developing a leaders’ resilience scale.
  • Leaders’ resilience factors on an individual, situational, and behavioral level.
  • Leaders’ resilience – the development of a future research agenda.
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Resilience Consulting & Training:

Globalization, digitization and the generally increasing competitive pressure have changed the world of work. It has become increasingly complex and fast-paced, characterized by constant change, high time pressure and a lack of recovery phases. The resulting stress level threatens our physical and mental health and sometimes even leads to serious mental illnesses such as burnout.

Although this problem affects all people in the labor market, leaders’ resilience is of special importance. This is because, on the one hand, leaders are strategic resources for the company. On the other hand, the leaders’ stress threatens not only their own health and well-being but also that of their employees through a trickle-down effect. Thus, leaders’ resilience as the ability to deal effectively with critical situations and even grow through it, has been proven to be essential not only for the leaders’ physical and mental health, but also for other employees’ health and efficiency in the company. Thus, promoting leaders’ resilience is not only important for the overall health and efficiency of the company, in an ever more complex and fast-paced economy it also represents an important competitive advantage.

Based on our own study results (see Foerster & Duchek, 2017, 2018, 2019), a sustainable approach designed to promote leaders’ resilience was developed. Although the centerpiece of this approach is a resilience training with LEGO® Serious Play®, identifying the status quo that prevails within a company is also important.

Each of the modules presented below can be booked individually or as a package. Individual adjustments are possible on request. The pricing is also done individually.

Identifying the status quo - measuring resilience and challenges in the company

In order to get an adequate picture of the situation in the company, it is first important to measure the resilience and existing challenges within the company. This can be done using an online survey. Individual interviews can also be conducted to gain a deeper insight into the situation. The leaders’ resilience can be promoted by leaders themselves, for instance through skill building but also by the company, for instance through changes in the work-related environment design. Nonetheless, it is that both the leader and the company support the measures taken through active participation.

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